交期紧：由于受市场竞争因素的促动，如家用电器产品、汽车整车开发周期比以前大大缩短。产品设计一旦完成，留给模具开发的时间则是有限，模具制造商为了能尽量满足交期要求，模具的前期开发已经前移到和产品开发的后期重合。制造过程中的一些环节，像模架、钢料、标准件的采购周期，模具的试模调整时间都是固定的，留给争取压缩交期时间的空间极少。

盈利难：随着模具制造数控技术的普遍应用，模具制造产能也随之大幅攀升，企业间的市场竞争使得模具利润空间受到采购商的极度挤压。

在生产过程中，模具成本与工艺、质量和交期关联紧密。模具质量要实现一次关闭，少有修改，交期缩短，企业才能降低制造成本，利润才能产生。

正是由于模具制造本身的这些特点，使得模具项目管理的权重加大。怎么样才能在最短的时间内生产制造出客户满意的模具，而且获得相应的经济效益，这就给项目管理提出了更高的要求。

1. 项目管理流程解读：

在项目经理负责制的流程模式下，项目经理对项目流程管理內涵的理解和自觉执行、正确运用，最终会对所管理的项目结果起着至关重要的作用。

1.1 项目启动会议前的技术准备

按照合同约定，把客户的商务信息及与模具相关的技术标准和要求,逐格对应填入《项目规格书和模具设计制造规格书》表单。形成设计制造的指导性文件。该指导性文件就是整个项目生命周期的技术依据。公司要在项目团队（包括从设计到制造）内进行分发、宣讲和培训。聚焦同一个目标是项目有效推进的关键一步。

对长期客户，应该根据历史资料归纳编制成《模具设计制造规格书》标准库。需要时从客户标准库中复制出表单,填全要求不同部分标准的数据即可。为了方便使用,规格书中不同标准部分的待填空格，可用颜色作突出提示。

新客户今后可陆续补充加入标准库，企业制定好《模具设计制造规格书》库后，可减少工作量和提升工作效率。

项目经理必要时还得参与设计部对产品数据完整性及产品设计适应注塑条件和模具制造工艺的审定与沟通。

1.2 召开启动会议制订项目开发计划

1.2.1 在正式取得客户的产品数据后，一周內由项目经理主导召集设计、工艺、生产、采购等相关部门,即时召开项目启动会议。传递项目订单的基本信息和客户要求,沟通落实各部门节点。商定项目开发计划各阶段时间节点（详见项目启动会议记录），要求及时输出；

1.2.2 召开启动会议前要充分做好准备工作，应了解各部门产能状况，制订开发初步计划、质量预防和成本控制目标等讨论稿，并在会前与相关部门充分沟通，这些工作通常应在领受项目任务后1-2周内完成；

1.2.3 由于客户数据的未锁定、内部设计等待确认等关键节点的不确定性，启动会议先制订项目开发的初步计划，待先决条件确定后开发计划再作相应调整；

1.2.4 对于简单、典型或复制项目，可简化流程，但必须制订开发计划并经相关部门会签后下达；

1.2.5 项目开发计划所有的节点时间调整要有记录和会签，以项目启动会议记录完版方式，保留可追溯性；

1.2.6 书面调整次数和时机根据计划管理需要而定，由项目经理掌握；

1.2.7 调整影响合同交期的，需及时向销售副总报告；

1.2.8 根据项目开发计划，生产部、工艺部会跟进制订“生产进度表” 和“模具制造日程计划及实际进度表”。客户如需要 “生产进度表” ，项目经理应即时提交并征求客户的反馈意见。

2. 参加模具设计评审和工艺评审

管理的最终目的就是要求在最短的时间內，以最低的成本，生产出满足客户质量要求的模具产品。模具设计和模具加工工艺是影响模具生产周期、成本和质量的两大要素。项目经理在评审中，要凭借自己的经验履行以下职责：

2.1 对模具结构的合理性和可靠性提出优化意见。

2.2 对模具结构设计中，可能在制造、试模过程中发生的，因为设计出错导致更改的风险作出评估。

2.3 检视模具设计及标准件选用是否符合客户标准,关注设计中是否存在低标准高配置或高标准低配置现象。

2.4 工艺评审要对模具零件的加工工艺路线、工序工艺的合理编制及对质量和成本的影响作出评估。

3. 制造进度监控和异常管理

项目进入实施期间，项目经理要按照已制定的开发计划，检查督促部门按节点按时完成工作；上一工序工作如出现延迟，要协调下游工序采用补救措施,以保证节点计划时间；要记录重要节点完成的绩效情况，形成部门计划管理绩效考核依据。

对项目实施过程中发生的客改，和各种原因导致的內改，归纳为异常管理。项目经理对异常情况发生的处置管理,应遵循下列原则：

3.1 凡影响制品外观和尺寸、改变原模具设计和补焊等修改处理方案，项目经理要严加审核，并在同意后会签。

3.2 跟踪记录项目生产过程发现的变更情况（内容、原因、成本等），保留必要的客户原因证据（设计阶段的工程变更由技术部负责）。

3.3 对客户提出的变更，要评估变更对交期、质量的影响和变更的成本，与客户沟通变更方案的优化，要提示客户变更的风险。

3.4 核定交期和费用，并输入OA系统审批，再提交销售部签订客改协议。

3.5 导致发生生产延期的原因很多，项目经理首先要进一步确认对交期的实质性影响，一方面向客户做出合理解释以获得谅解和配合。自身则积极参与制订生产应急计划，并负责相关部门协调执行。

4. 试模验证及模具整改

每次试模尤其是首试，要召集客户和相关人员参加。减少试模，现场准备时间非常重要。项目经理一般要提前三天填写试模通知单，通知试模组按通知单中罗列的要求作好试模准备。项目经理要提前检

查模具状态和试模设备、原料及通水通电等条件是否到位，以保证试模活动高效顺畅。

项目经理在首试时，负责根据技术部提供的模流分析报告，制订合理的试模工艺方案，指导现场调试；通知钳工参与现场试模，随时处置试模中可能发生的模具调整方案。

项目经理负责判定试样的合格状态；如需要向客户寄送的，即时落实发运。负责判定模具首试合格。

项目经理要掌握试模现场资料，保存好试模样品及最终的注塑工艺参数。

模具的整改试模阶段是项目管理的重要节点，目标是达到尽可能少的试模次数(主要考核项）。公司不能因为模具上整改点的工作疏漏或者因为整改方案的不当，而导致反复修改、无效试模的现象发生。一副5吨重的模具，修改模试模一次费用约在5000元上下。反复几次就没了利润,甚至发生亏损。

项目经理的管理成效将直接影响模具的最终成本。

5. 整改项目的制定依据采信

5.1 试模验证现场:模具需要整改的各种问题,绝大部分会在试模验证时暴露。因此,项目经理为了能够掌握现场第一手资料，必须要自始至终地在现场参与协调试模。收集记录试模中发生的现场解决和不能解决的一概情况。然后，疏理出试模发现的所有整改点。

5.2 征求钳工意见补充整改点:对模具制造情况最了解的应该是钳工。

5.3 注塑成品检测：目测产品注塑缺陷，检测产品几何尺寸，并依此制订模具整改问题点。

5.4 客户反馈：样品送交客户后，项目经理要跟紧沟通，争取尽早取得客户的反馈意见，以便完善模具整改单的所有整改项目。

模具整改方案制订，最能体现项目经理的技术水平。好的整改方案应该是省时省钱又能让整改目的一步达标不再反复的方案。

常言道：三个臭皮匠抵个诸葛亮。个人的能力有一定的局限性。对模具存在问题原因的判断和解决，有如医生看病、治病、会诊。因此对于整改中的一些疑难问题，公司要启用团队的智慧制订整改方案，这是大幅降低反复整改试模率的重要环节。所以在实际的管理中，必须硬性规定并切实履行。

整改后试模前，项目经理则要在钳工自检后，再次确认有没有整改遗漏及整改不到位现象，以杜绝由于整改遗漏及整改不到位导致的无效试模。

6. 整改注意事项

6.1 项目部提出更改申请，直接或书面与设计部交接；

6.2 所有整改都要有书面指令，对整改要求可以结合样品进行描述,并向钳工组交代清楚；

6.3 项目经理负责直接向钳工组交代整改任务，传达客户要求。

6.4 项目部编制《修改模任务汇总表》和《修改模达成率统计》。《修改模任务汇总表》以流水账形式登记修改模具的任务信息，包括模具名称、整改时间、试模次数、钳工组长、项目经理等信息，用颜色区分完成状态，在网上共享，供模具车间管控模具作业进度、平衡钳工组生产、避免模具整改工作非正常停滞。

6.5 需要拆检的模具一般安排在T0或T1之后。项目经理根据模具整改周期及时合理安排拆检计划，及时通知模具车间落实具体拆模时间。

7. 模具的验收、交付及售后

整改完毕经质检部门确认，关闭所有的问题点后，项目经理要整理好模具交付所需的包括设计数据、注塑工艺参数表、CAE模拟分析图、模具使用说明书、装箱单等所有资料。有提供备件约定的，要整理好备件，作好发模准备。

模具留置在工厂的时间越长，资金占用的成本就越高,因此,项目经理要时时催促客户验收并尽早发模。模具交付客户后，要认真做好售后服务工作，并争取早日回笼项目全额模具款。

整理好项目管理全程的所有资料，并做好项目档案归档工作。

8. 项目管理过程中的信息收集和共享

项目经理要掌握详细的、真实的、涉及项目的所有重要信息。项目经理每天上班要做的第一件事情，就是处理来自外部和内部的项目信息。如何做到有效快速地处理？首先要对信息进行分类，第一类是需要指派别人工作才能完成的信息；第二类是需要自己亲自工作来完成的信息。信息处理的顺序先是第一类，然后是第二类。在处理信息的同时，要做好记录，归纳、统计工作。筛选信息首先是按项目归类，每一个模具项目的信息主要按如下汇总表罗列的各管理表单分类归集。

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