任正非这句话，击中了无数中国老板内心痛点

著名华裔物理学家张首晟在斯坦福大学讲授“第一性原理”时，给学生们出了一个讨论题：如果世界末日来临，只有一条诺亚方舟可以抵达未来的人类，为了让未来的人类少走弯路，你可以留一张便签在方舟上，你会在便签上写下什么？

在学生们纷纷写下自己认为最重要的科学发现之后，张教授写下了自己的答案——物竞天择，适者生存。

张首晟教授解释说，在人类发现的所有自然与社会规律里，达尔文提出的“物竞天择，适者生存”的进化论，既是自然界也是人类社会的第一性原理。海洋里偶然诞生的原核生物，正是在这一进化机制的作用下，经过数十亿年的演化，创造了多姿多彩的现代世界。

企业同样如此。自身规模的成长、客户的喜新厌旧、竞争者之间的对抗、技术的进化、社会与产业的变迁，都会让企业难以维持不变，企业需要不断调整自己以适应外部环境的变化。

彼得·德鲁克在其《管理：使命、责任、实务》一书中明确指出，企业的战略、文化与制度，不是刻在石碑上不变的，而是一种假设，必须随着社会、市场、顾客和技术的变化适时调整。企业需要经常问自己：环境发生了什么变化？我们的战略、文化与制度是否已经过时？为了应对变化，我们应该做出什么调整？

以一家近年出海成功的公司邦泽创科为例。邦泽创科创立20年，近年营收快速增长、员工人数超过2000人，多国背景的员工结构、不稳定的贸易环境、日益扩大的规模，都对邦泽形成了前所未有的挑战。因应对这些挑战，邦泽已经在战略层面做了规划和调整。这显然远远不够，邦泽人需要进一步问自己：面对前所未有的挑战，在文化和制度层面，需要做出何种进化？

文化与价值观如何进化

人的价值观是千差万别的。价值观是一个人看待是非的标准，具体来说，就是“什么对什么错、什么重要什么不重要”的标准。有人认为待人应该“温良谦恭”，有人追求“高人一等”；有人认为做事应该“精益求精”，有人认为“满足要求就好”；有人认为工作应该“奋斗不止”，有人追求“生活与工作”的平衡；有人认为“守时守约最要紧”，有人则认为“差不多就好”；有人认为工作中“规则最重要”，有人认为“哥们情谊重要”……，不胜枚举。人与人之间价值观的差异是客观的，不仅存在于社会上不同的人之间，还存在于家人之间，夫妻、父母、兄弟之间的价值观差异都难以避免。

价值观差异过大的人之间，沟通、协作会很困难。社会上族群之间、民族之间的冲突，很多是价值观层面的，利益冲突可以通过妥协来解决，价值观的冲突则像“鸟与猪之间的对话”（任正非语），互不理解，难以沟通。于社会来说，价值观的冲突需要用法律、警察、军队等强制力来约束，否则社会就难以为继。对于企业来说，价值观的差异会大大提高企业的治理与管理成本，过高的内部治理成本会侵蚀企业的竞争力，危及企业的生存。企业需要清晰明确地表达自己的价值观，以避免和减少内部的价值观冲突，降低治理成本。

企业的价值观不能从“喜欢”出发，而应该从“确保企业的成功”出发。有的企业在设定价值观时，经常选择自己喜欢的词，怎么好听、怎么看起来高大上就怎么来。这是一种误区。企业的价值观是为企业的成功保驾护航的，是对企业成功至关重要的价值准则。1927年9月，毛泽东率领秋收起义部队到达江西永新县三湾村时，正值红薯收获季节，有战士因饥饿拔了老百姓的红薯吃，造成老百姓的抱怨。毛泽东意识到，要想成大事，不仅要战胜敌人，更重要的是得到老百姓的拥护，老百姓凭什么拥护你，要凭你的军队不能侵犯老百姓的利益。于是，针对当时部队的情况，毛泽东给部队规定了三条纪律：“第一，行动听指挥；第二，打土豪款子要归公；第三，不拿老百姓一个红薯。”这三条成为红军最早的行动准则，后来在此基础上逐步完善，形成了著名的“三大纪律八项注意”。

企业设定价值观，要从系统思考“如何成功”开始，在事关企业成功的重要做事领域设定“做事原则”，在重要的关系领域，设定“做人原则”。这些“做人做事原则”，就是企业的价值观。为了确保企业成功，企业成员在处理对内对外的事情与关系时，必须以此为准则。企业在选择成员时，需要评估“价值观”因素，力求选择符合企业价值观的人。对于企业成员来说，如果个人价值观与企业的价值观不一致，要么放弃自己的价值观，要么离开公司。在公司工作，不按照公司的价值观行事，是一种腐败，会侵蚀企业的根基。

通用电气的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在讨论价值观与绩效的关系时，认为价值观与绩效同样重要，两者缺一不可。 “不认同价值观的高绩效者”是企业最大的隐患，即使员工业绩出色，但如果违背公司的核心价值观（如诚信、团队合作等），长期来看会对企业文化造成破坏。基于此，他提出了一个著名的、被广泛接受的框架：认同公司价值观且达成绩效目标，这类人重用并奖励；不认同公司价值观但达成绩效目标，这类人要么改变，要么离开；认同公司价值观但未达成绩效目标，这类人给予机会改进或调整岗位；既不认同公司价值观也未达成绩效目标，这类人直接淘汰。

如何判断一个人是否合乎公司价值观

让价值观不符的人进入高位、关键岗位，掌握重要的决策权，是危险的，严重时会危及企业生存。在招聘、晋升、晋级时，对价值观进行评价尤为重要。但价值观又是含而不露的，大部分时间深藏在个人的心底，看不出来。

看一个人的价值观，做不到观察其内心，也不能只看他怎么说，关键是看他怎么做。

评价价值观强调“看行不看心”，只要采取了符合价值观的行动，无论内心怎么想，就是符合价值观。

所谓“今天假装雷锋，明天假装雷锋，假装一辈子，就是雷锋”，讲的就是此理。

评价干部是不是符合公司价值观，需要“察其言，观其行”。要看其怎么说，说与公司价值观一致的话，不发表与公司价值观相悖的言论，这是最起码的条件。但更重要的看其怎么“行”，即在从事业务活动、处理内外部关系时，怎么行动。

如何对价值观进行管理

如果能做到“将价值观贯穿于企业经营管理的全过程，转化为员工的行动”，企业就能形成一致的力量。这并非易事，需要持之以恒地对价值观进行管理。个人的价值观根深蒂固，很难改变。在一个团队、一个组织中，来自五湖四海的人在一起，不同的价值观混杂在一起，更难一致。

价值观管理，通常由“知”“信”“行”三部分构成。

1.“知”是指让员工准确地知晓公司倡导的价值观

语言是苍白而抽象的，用文字凝练出来的价值观在不同人的内心形成的投射并不一样。同样是“客户第一”，不同人对这句话的理解差异会非常大，有人理解为“客户就是上帝，对客户言听计从”，有人理解为“态度上对客户表达谦恭”，也有人理解为“用我的专业知识为客户解决问题，用客户的需求牵引我专业的成长”。为了确保员工能准确、完整地理解公司的价值主张，企业通常需要做到四点：

1.为员工提供系统而完整的培训；

2.总结公司在业务中反映价值观的正面与负面案例，加深员工对价值观的理解；

3.各级领导尤其是主管领导的言传身教；

4.让员工参与其中，结合自己所思、所想、所行，诠释公司价值观。

2.“信”是让员工相信公司价值观“不是写在墙上给人看的，而是认真的”

首先，价值观应贯穿于公司的决策，当现实利益与价值观发生冲突时，管理层如何决策。强生制药公司生产的泰诺是美国最成功的非处方产品，在止痛药领域处于领先地位，占有37％的市场份额。1982年秋，芝加哥一家药店售出的泰诺胶囊中被发现了氰化物，导致7人死亡。尽管发现更多氰化物胶囊的可能性很小，强生公司还是迅速通过大众媒体，提醒全国消费者不要继续使用泰诺，直到公司发出进一步通知，并在全美召回了所有胶囊，直接损失超过1.5亿美元。这一决策源于其1943年确立的《我们的信条》（Our Credo）中“医生、护士、患者、母亲和所有使用我们产品的人”优先于股东利益的价值观排序。这与近期发生的“车祸发生后，汽车生产商遮遮掩掩的公关行动”形成了鲜明的对照。

其次，价值观应贯穿于公司业务管理活动中。一家倡导“客户第一”的公司，每开展一项业务活动，首先要问的问题一定是“谁是这项业务活动的最终获益者？客户需要的真正价值是什么？如何开展业务活动才符合客户的利益？”并将此问题贯穿于业务的始终。唯有如此，员工才会感受到价值观真真切切地存在。

第三，价值观应贯穿于公司的人力资源管理制度中。一家强调“持续学习”的公司，晋升的标准不应该局限于“资历、业绩和能力”，更要关注“成长性”。一个止步不前、固守成见的管理人员，无论如何都应该让位于“善于学习、表现出较高成长性”的年轻竞争者。

3.“行”是员工在日常工作中以价值观为准绳，日复一日地去践行

“行”是价值观管理的落脚点，是“知”和“信”的目标。没有“行”，所有关于“知”和“信”的努力，都是没有意义的成本。

行为很难改变。即便“知晓”价值观的完整含义，内心也是相信的，仍然未必能够在行为上做到。这是因为人的行为具有惯性。就像一个人明明知道肥胖有害健康，也立志要减肥，同时还知道减肥的正确行为是节食和锻炼，但就是控制不住“大吃大喝”，也做不到坚持锻炼。

管理员工行为不要指望改变所有的行为，而是要从改变影响关键绩效的行为开始。任何一条价值观都可以表现出很多种行为。比如“客户第一”的价值观，在与客户打交道时，表现为“聆听客户的意见”“发现客户的真正需求”；在与同事讨论时，“牢牢围绕客户价值”；在拉动内部活动时，“准确描述客户需求与价值”；在职业规划时，“以客户价值链延伸指引学习成长”……。管理者不应指望员工一下子改变所有行为，而是应该从对绩效影响最大的“关键行为”出发，逐步改善。每个管理者都应该弄清楚，本部门、本团队哪些行为的改善会大大改善本部门、本团队的绩效，列出“正向行为清单和负向行为清单”，然后与员工一起共同努力践行正向行为、消除负向行为，最终改善绩效。经过一段时间的坚持后，这些行为的改变逐渐形成习惯。然后再寻找对绩效影响最大的另一些行为，形成新的“正向行为清单和负向行为清单”……长此以往，价值观会逐渐转化为全员的行为习惯。

把关键绩效行为的改变纳入绩效管理。进入“正向行为和负向行为清单”的关键绩效行为，应该纳入到日常绩效管理活动中。每位管理者和下属在沟通绩效计划时，除了绩效目标，还要指出下属需要改善的关键绩效行为，并围绕员工的绩效行为改善计划制定团队建设计划、赋能计划和奖惩计划，从而让员工行为处于管理状态。

以上文章来源于华夏基石e洞察 ，作者苗兆光