团队就是管理者的镜子

发表时间：2023-05-06 10:09来源：《中国企业家杂志》

1、团队就是管理者的镜子
企业从优秀到卓越的第一个前提是人才战略。其中，人才战略的第一个战略是关键岗位配上合适的人。很多时候员工没有动力是因为什么？管理者不行，要么我不信任你，要么觉得你水平不行，要么觉得人品不行，因为这个老板我看着不爽就不愿意干活。所以做人力资源的第一件事，把各个岗位上的关键人才换上人品好的、能力OK的、愿意培养团队的人。很多岗位人不对的时候，事情是做不出来，换一个人可能事情就不一样了，这是从优秀到卓越的第一个前提。第二个前提是创新思维。这个时代，我们想拿前面20年成功的经验做根本不可能，因为所有的方法和策略都是围绕客户定位的。当外部环境在变，客户画像需求在变的时候，我们所有的战略、策略都要调整，所以我经常说，旧地图找不到新大陆。第三个是文化。当处在艰难困苦的逆境中，文化是救命稻草。顺境时，文化是最大的动力。企业所谓的基业长青就是文化的生生不息，人的生生不息。如果人类依然存活在自然世界，人和文化一定是生生不息的东西。什么叫卓越？做企业时，第一个叫卓越战略，第二个叫卓越战术，很多企业会忽视卓越战略。每天就是一亩三分地，围绕销售目标拆解，没有战略、没有远见。什么是远见？我们要看到别人看不到的生意机会，还要看到别人看不到的灾难，战略是跟别人有所不同。很多人有了卓越战略之后往往忽略卓越战术。外卖员有时候闯红灯，因为他的效率达不到那个点上就是赔钱。所以很多时候做外卖这个生意，战术上就是围绕如何把效率做到极致化。第三，卓越的领导力。每一家公司的战略能不能落下去，关键看管理者。所谓的领导力就是要让员工发自内心地跟随你，背后是要懂人性，所以要求每个管理者的管理动作，以及所有制定的政策制度、绩效、提成、股票激励等，都要符合人性本身。人性有善恶，如何激励大家向善，把恶的一面关起来，这是非常需要考虑的东西。比如作为一个老板，要知道最重要的岗位有哪些。答案可能是人力资源、财务、销售、产品、研发、供应链、品牌等等。如果你是上市公司的审计，这些都是关键岗。对一个老板来说关键岗就是这些。关键岗指决定我们公司或者部门生死的关键岗位，这是一个很重要的概念。所以人才梯队做的第一件事情，就是经过人才盘点，把每个关键岗位上的人码出来，分析什么是合适的。团队就是管理者的镜子，你去这个团队让你很开心、很爽，这个团队一定是好的。当你去这个部门，有很多味道和文化是你不喜欢的，比如工作没完成就下班了，办公室里面根本没有工作的氛围，核心的人才离职，或者大家不敢讲真话，这些背后就是管理者出了问题。所以当我们发现一个业务做不起来，或者一个业务问题很多的时候，要考虑一下是不是这个人有问题。

2、永远要重用年轻人

人才培养是需要花时间、花耐心、花钱的，大家一定要充分意识到人才梯队的价值。什么叫组织的活力？铁打的营盘流水的兵。每一家好的公司都有独特的培养项目，就是管培生培养，从初级干部开始培养，到后面都会很厉害。我自己特别喜欢年轻人，不是说年纪大的人不好，什么叫年轻人？跟岁数没关系，是心态、心理，开放的态度。年轻人首先是身体好。从中国到美国，每一个成功的CEO是不是都有个特征叫精力旺盛，所以身体好是第一位的。第二，我们是不是公司里面比较开放的人，女性领导力很大的特点，是开放。我特别不喜欢听话的人，很听话的人一般来说是不能干的，老板说一他就干一，他绝对干不了举一反三的事，有些人特别喜欢跟老板说NO，但是个性化的人往往敢于说真话，他有管理能力。第三，年轻人很重要的特点是不害怕失败，女人不成熟时候就是胆大，犯很多错误，不怕失败是年轻人的专利。心态开放、身体好、不怕失败，控制在你所能够接受的范围之内的失败，这是没有问题的。要不断地培养人才梯队，不要让任何一个梯队不流动，这会让公司失去活力，同时永远要重用年轻人。什么时候该退休了？发现自己不年轻的时候就可以退休了，因为没有办法把公司带到更高的高度，你就是公司的天花板。

3、人才与领导力

什么是人才？很简单，第一，人品好；第二，一定要聪明；第三，不要被一个人的聪明迷惑眼睛，也不要被一个人的远大理想迷惑眼睛，真正厉害的是目标导向型。他有一个远大目标，这个远大的目标一定拆分成5年、3年、1年。你有目标感，所有做的事情都是有目的的、有效率的、有价值的，而不是在做那些没有意义的事。什么是顶尖人才？职场太长，每个人都需要走8年到12年才能走到一个高的位置，这个过程中我们的心力、脑力和体力是很重要的。其中体力最重要，排第二位的是心力，很多人很聪明但是心力撑不住，心力就是遇到困难不要逃避，这是我们能够提高心力的唯一方法。第三个是脑力，脑力要做的事情就是体系化的训练。顶尖人才要做系统化训练。总经理懂战略就要训练战略，销售有专门的销售训练，做产品有产品的训练。系统化训练的结果就是和电脑一样，它可以给你归类，有问题的时候在哪个框架里面，你有一个标准答案，这个标准答案落到情景里面，我们具体问题具体解决，这个是很关键的。判断关键岗位上这些人要不要留用或换掉，第一个标准是这个人有没有造成下属、优秀员工的离职，而且还不止一个。当你发现一个部门优秀的人批量走，说明这个部门的老大有问题，你得让他走掉。第二，当一个人连意志力都没有的时候，就不用培养了，而能力有问题的，我们还可以给他更多的耐心。第三，“窗口-镜子”模式。窗口模式管理者，会把所有结果都说成是别人的原因，这些管理者一定要干掉。如果发现问题，所有的问题都是别人的问题，都不是你部门的问题，就要反思一下，这个管理者为什么是这么一个思维，这个思维价值观就是错的。有一种管理者，他们发现问题的时候都会说是自己的问题，有的时候不是他的问题也会担责，这种领导是非常好的，这个就是“窗口-镜子”模式。还有一种模式，当我们把业务派给一个人时，这个人是当成工作还是当成事业呢？有的下属事事都要跟你汇报，第一是怕担责任，第二是想让你看到他做的所有事情。这说明他没有把工作当成事业，他把自己当成一个纯打工人，生怕你看不到他做的所有事。什么叫领导力？随着规模变大，管理的工种不一样，管理的层次不一样，会对管理者提出不一样的领导力要求。组织长大的时候，管理问题就会变得复杂。我经常说，人员增加一倍，管理复杂度增加三倍，只要人多了一定会出现很多问题，这个就是人才梯队建设管理层级的问题。基层干部经常有什么问题？大家不要小看员工到基层干部的转变，这是一个管理中，最大的变革：他的思维要从干好自己的变成去管人，这个转换特别难。当他们看见事情不满意时，马上会自己做，所以下属永远成长不起来。第二个问题，他们特别忙，忙完之后把重要的事情做完了吗？不见得。第三个，他们可以搞定业务，但往往搞不定团队，所以基层干部总结起来都是这三个问题。我们说基层是腿，总监是腰，腰部为什么重要？当发现把一个战略说得很清楚了，就是落实不下去，问题在哪里？总监最大的问题是传声筒，比如部门问他为什么要定这么高的目标？他会说，老板讲的呀。第二个问题，他们不会管管理者，只会管员工，他不会给管理者下绩效目标，也不会给管理者做授权。最后讲一下总经理，总经理最常犯的错误就是“单细胞”。销售不懂产品，供应链老大不懂销售，所以高管统一思维就在这里。总经理要关注很多方面，总经理需要系统化训练。举个例子，一个总经理拿到一个战略，拆解战略和目标落地的时候需要分别搭建三大系统：集团战略拆解的三大系统，集团战略拆解到子战略、集团目标拆解到子目标、业务流拆解到关键指标；目标落地的三大执行系统，过程追踪系统（管理工坊内化）、人才训练系统、绩效激励与文化落地系统。总经理还需要职业素养，要有胸怀，要有眼光，要培养人。