从战略到执行,需要这几步

发表时间:2022-03-07 15:53作者:张永生来源:《企业管理杂志》


企业战略具有几个特性:全局性、指导性、长远性、系统性、现实性、风险性。中国的企业管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向直至战略管理的逐步演进,国内不少企业,在战略管理方面作出了可贵探索。

伴随着战略管理热,有些企业轰轰烈烈地制定战略,结果或束之高阁,或半途而废,或执行效果不佳。究其原因,主要问题出在战略执行上。正如卡普兰指出,好的战略加上差的执行,几乎没有胜算;差的战略加上好的执行,或许可能成功。
随着外部政治、经济环境的起伏跌宕,内部经济转型力度的加大,市场竞争性加剧,新技术的迭代加速,企业的生存发展环境面临着严峻挑战,特别是在开启十四五规划的当下,认真研究探讨企业战略执行,具有特别重要的意义。

把握战略执行关键因素


寻找战略执行的关键因素,可以从三个维度考量。
一是战略管理的原则:顺应环境、整体最优、全程管理、全员参与、反馈修正。
二是战略管理过程:卡普兰将其分为制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整;国内有学者将其分为战略规划、战略实施、战略控制、战略修正;还有专家将其分为调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新。
三是影响战略执行因素:国内有专家总结出RACE原则,即战略执行效力=战略可靠度(R×战略认同度(A×实现策略清晰度(C×组织支持度(E)。
综合以上三个维度考量和战略执行中的常见问题,把握战略执行关键,笔者认为需要在以下几个方面下功夫。

1. 从战略制定入手
战略制定涉及企业的使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、经营模式选择、实现路径设想等。
有人认为,战略执行是战略制定之后的事情。其实,两者是不可分割的有机体,再好的战略,也需要好的执行;不好的战略,会给执行埋下隐患。因此,战略的契合度或合理性,是执行的基础。  对企业来说,合理的战略至少有两个方面需要慎重考虑:
一是企业的发展方向。如果企业的发展方向开始就选择错误,那么动用人力、物力、财力越多,执行力越强,损失反倒越大。
在发展方向的选择上,需要从政治、经济、社会、技术、环境、法规六个要素来综合考虑,既要顺应现在特别是未来的经济发展趋势,又要有市场需求支撑;既要符合政府的产业政策,又要兼顾新技术的影响。
二是企业的设定目标。充分考虑现实条件,中长期目标要有挑战性,近期目标要注重可实现性。
例如,中小企业或新设立的企业,开始就把进入世界500强作为目标,显然不符合实际。可以先考虑在区域市场或行业站住脚,然后进入行业的前列,再考虑成为行业的翘楚,逐步发展壮大。
2. 从战略细化入手
企业战略是全局性、长期性的总体战略,难以直接执行,需要细化为业务战略、职能战略等子战略。
子战略还需要细化为战略主题,每个战略主题又需要延伸为核心举措,每个核心举措筹划为行动方案,每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力,这样才可以执行。战略细化过程如图1所示。
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沟通的形式可以包括会议、座谈、文件、邮件、电话等。各种沟通的形式与作用存在差异,但目标都是为企业战略落地执行创造必要的条件。  如果说战略是头脑,沟通就是血脉。沟通对于战略执行的作用,体现在三个方面。  一是提高共识、凝聚力量。通过大量有效沟通,强化企业管理层、每个员工对企业战略的认识、了解,对企业、业务单元、部门的目标、计划、职责形成共识,并自觉把个人岗位的目标、职责与企业、单元、部门的统一起来,发挥积极性、主动性、创造性,使个体的力量汇聚到一起,形成凝聚力、向心力,极大增强企业战略的执行力。  二是促进协同、提高效率。战略执行涉及整个企业,纵向到底、横向到边。只有加强沟通,才能使企业来自不同部分的资源整合形成合力,产生协同效应,增强战略的执行力。  三是增强管控、利于纠偏。战略管控可以发现问题并及时解决,以保证企业的各个层级、环节、岗位与战略保持一致,促进目标的实现。同时,通过沟通交流,及时掌握内外部情况,特别是了解影响战略的关键因素是否发生变化,既定的战略是否需要调整。 


3. 从加强沟通入手
战略执行中的沟通贯穿于战略管理的整个过程,在战略规划阶段,包括从战略调研、环境分析、企业现状的了解分析到战略规划的形成等;在战略执行阶段,包括战略的细化、方案的制订、重点举措的形成等;在战略评价调整阶段,包括战略回顾、战略评价、战略的修正等。  战略执行中的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通;还可以分为内部沟通、外部沟通。内部沟通又分为高管之间、高管与员工、不同单元、单元与职能之间的沟通;外部沟通主要是与主管部门、客户、媒体之间的沟通,如表1所示。

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4. 从组织建设入手  在探索战略与组织建设的关系方面,钱德勒作出了重要贡献。通过对美国70家大型公司,特别是通用汽车、杜邦等公司的经营发展史进行研究,他发现当企业选择了一个新的战略以后,由于管理人员在现行结构中拥有既得利益,或不了解经营管理以外的情况,或对改变结构的必要性缺乏认识,使得现行组织结构不能较快改变而与新的战略相适应。
直到暴露管理问题后,企业才能将组织结构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构,战略实施的效果才得到改善和保证。由此,钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。  国内外的实践证明,要有效地执行战略,管理者必须对结构作出合理的决策,并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门的整合。
可以说,在战略明确之后,企业的组织结构和制度流程,是战略执行的基石。  第一,在设置组织结构上。组织结构与战略的关系表现在:战略选择决定了组织结构;组织结构与战略匹配,促进战略落地;组织结构与战略不匹配,有阻碍、限制战略落地的反作用力。企业所处的环境、发展阶段不同,所采取的战略不同,相应的组织结构也应该不同,如表2所示。

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 战略执行中,需要根据实际情况调整完善,核心是体现组织结构的设立基本原则:目标一致性、集权授权适度性、责任权力对等性、规范效率平衡性、刚性柔性兼顾等。  此外,当企业发展到一定阶段,组织结构中,战略或规划发展部门(也叫项目管理办公室)的作用不可或缺。在战略制定、战略宣贯特别是战略执行中,如跟踪情况、协调资源、效果考核、规划调整等环节,战略部门是执行的启动器、连接器、检测器、稳定器、调节器。  第二,在打造管理团队上。企业特别是具有一定规模的企业,内部结构相对复杂,企业的决策层不可能事必躬亲,必须在关键的岗位上选择合适的人选,组织管理团队,起承上启下的作用。
在能力匹配、优化组合、分工协作的团队支持配合下,一是将企业的战略意图宣贯到位;二是把企业的整体战略细化分解为可执行的行动方案;三是管理团队成员分管范围内的日常生产经营活动,保持与企业整体战略的一致性。  第三,在建设制度流程上。制度是企业运营的规则,流程是企业运营的路线图,没有制度流程或制度流程不合理,企业的战略无法展开,更不可能有理想的效果。
企业形成了战略,需要对原有制度流程进行梳理,并根据战略的总体要求,按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则,进行有针对性的修改完善,为战略的执行奠定坚实的基础。 

5. 从回顾反思入手  回顾反思是战略执行中一个必要且重要的环节。通过各个执行主体,将战略实施过程中的实际情况、获得的信息汇集、反馈,对战略的执行进行检测、验证,并为战略的必要调整提供坚实的基础。  不少企业在实践中形成了日常协调、月度反思、阶段总结等好做法。其中,月度经营反思会与季度或半年战略反思会经常配套召开。经营反思会可以及时发现问题并采取措施,保证支撑战略执行的年度计划完成。
同时,对长期出现、共性、重要的影响因素,可以上升到战略反思层面来考量。战略反思会可以摆脱经营业绩的局限,更多从发展趋势、驱动因素与战略目标一致性的维度,总结战略的适应性。
对短期、个性化、一般性的问题,下沉到经营反思会层面解决。这样,既能持续对企业战略进行验证、检测,补短板、强弱项、保目标,又不僵化战略,保持战略的柔性。  例如,一家出口型电子企业,发现某国外客户订单减少。该客户将部分采购订单向东南亚国家转移,经分析,原因可能是采购成本更低。
经过经营反思会讨论,企业一方面可能会加强与客户的联系,争取形成长期协议;另一方面可能会建议降低销售价格夺回失去的市场份额,为此生产部门会尽量降低成本,提高产品的价格竞争优势,以保证年度经营计划的完成。
但几个月后,效果仍不理想,反而有更多的客户加入消减订单的行列。
再后来,该国政府主管部门正式出台了进口的相关限制政策……这样渐进性、全局性的问题,企业在战略反思会上,需要对外部经营环境的突变进行评估,并充分考虑自身资源,深入研讨战略执行思路的重大调整,如加大国内销售的力度,甚至根据国内市场的需求,对产品性能、规格等进行改良。
同时,拓展一带一路沿线国家的市场;或者在国外设立生产基地,避开相关的出口政策。  从以上几个方面入手,可以确保战略执行有力度、不偏向,并为战略评价及调整奠定基础,从而推动战略落地见效。

避免战略执行误区


从国内外企业的实践看,影响战略执行效果的因素诸多,比较容易出现的偏差或存在的误区主要有以下几个方面。 1. 重高层、轻基层  实践中,在战略规划和细化阶段,容易出现由高层领导直接开会决定企业战略,下属执行不到位的问题。  毫无疑问,在战略筹划阶段,高层需要统一思想、形成共识;在战略执行阶段,高层的战略宣贯、协调作用,不可替代。
但企业是一个复杂的运营系统,由不同层级、不同板块、不同区域有机组成。在战略认同、战略细化、方案制订、工作落实、协同配合等方面,具体的工作都是由基层完成的。
只有基层深度参与,才能在战略规划阶段,加强对战略的认同;使战略细化、方案制订更为合理;在日常工作中,把岗位职责、工作效果与战略挂钩。
基层反馈的信息是企业掌握战略执行情况、存在问题,并采取相应举措的基础。

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2. 重规划、轻配置  资源配置是实现战略的必备条件,企业必须根据战略主题,对实现战略必要的软硬件进行配置。
从硬件方面来说,企业的生产基地放在哪里、如何建设(投资新建还是并购)、物流能力、建立怎样的通道、在哪里形成节点、如何辐射等都需要进行配置。  重视资源的配置,不仅在于资源是实现战略的保证,还在于战略可以促进企业对资源的有效利用。
通过合理的战略并有效执行,企业可以对资源整体考量、整合,促使企业充分挖掘资源潜力。此外,由于资源存在不确定性,有些行业存在稀缺性,重视资源配置可以增强企业的警惕性,提早作出预案,为战略的平稳运营提供保障。 3. 重指标、轻因素  指标是企业战略目标最集中、最明确的体现,没有指标的战略,不是真正的战略。所以,战略规划中,不仅有长远指标,还有年度指标;不仅有企业总体指标,更有单元指标、区域指标、岗位指标。它是战略的风向标、度量器。  企业战略由指标因素与非指标因素构成。在实践中,容易出现两种倾向:
一种是只看重指标,忽视非指标因素(特别是支撑指标的企业制度、流程、文化建设);另一种是只盯着指标完成情况,对完成指标予以奖励、表扬,对未完成指标进行处罚。这对保障企业指标的完成、维护战略执行的刚性是必要的手段,但指标背后影响因素的分析,可能更为重要。重视指标,兼顾非指标因素,才能减少偏差。  比如,某区域公司销售额、市场份额大幅增长,远远超出预期。这时需要分析形成该结果的原因:

是不是通过大幅降价实现的?这种大幅降价,对企业品牌及产品定位是否带来后遗症?是不是通过赊销实现的?赊销的头寸多大?如果客户出现资金链断供,是否会形成坏账?

如果只看重表面指标,不进行深入分析,仅仅对该区域公司大加鼓励,那么好看的指标不但不可持续,还可能给企业带来隐患。 4. 重布置、轻考核  不少企业在战略规划完成后,形成文件下发、大会小会宣讲、层层布置,但结果收效甚微,基层该怎么干还是怎么干。之所以造成这种结果,除了战略的合理性、可执行性的问题之外,一个重要的原因是对战略执行的结果特别是显性业绩缺乏考核。  对结果或业绩的考核,需要本着清晰性、区别性、及时性进行。清晰性要求考核指标根据战略主题、核心任务、重要举措等,进一步细化考核维度、考核指标、打分规则,使考核指标明确,不容易产生歧义;
区别性是指按照管理层级、工作性质、岗位职责,制定的考核指标考虑不同维度、要求;
及时性是根据岗位性质确定适当的业绩考核节奏——前台、基层岗位日常考核,后台、管理岗位阶段考核,并以绿灯(正常或无风险)、黄灯(在临界需关注)、红灯(有风险需改进)来标注警示。
通过考核,企业进行适当的奖惩,以鼓励先进、鞭策后进,形成鼓舞士气、激发热情、强化执行的氛围。
同时,企业可以加大对未完成业绩的关注,及时纠偏,变事后追究为事中督促整改,为年度业绩及整体目标的完成打下坚实的基础。  依靠高层的号召力,激发基层的积极性、主动性、创造性,无疑是战略执行的宝贵经验、有效方法。合理借鉴、充分运用一些实践证明有效的工具,更可以起到事半功倍的效果。
这些年来,国内企业引入不少战略管理工具,如波士顿矩阵、波特五力模型、PEST分析、SWOT分析等。以笔者多年战略执行的理论学习心得和具体实践经验来看,平衡计分卡(BSC)、PDCA循环(戴明环)、标杆管理(BMK)三种管理工具比较实用,在此不再赘述。
当前,中国特色社会主义现代化建设进入新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局,开启十四五规划是中国企业面临的大环境。
宏观形势的引领、国外经验的启示、先行企业的示范、高质量发展的要求,昭示国内企业要加强战略管理,特别是强化战略执行。
只要我们认清战略执行实质、把握战略执行关键、避免战略执行误区、善用战略执行工具,就一定能以战略为抓手,化战略为行动,推动企业高质量发展,在竞争中立于不败之地,在迭代更替中基业长青,为国家、社会、股东、员工作出应有的贡献。

张永生   作者系中粮集团高级经济师


文章分类: 行业资讯
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