企业文化的“易”与“不易”

发表时间:2022-03-24 15:46来源:《企业管理杂志》


虎年新春即将来临之际,在网上读到海尔集团董事局名誉主席张瑞敏先生的新年演讲《海尔文化纵横谈》。张瑞敏的演讲笔者听过多次,每次都大有收获,不仅逻辑性强,而且蕴含着很多企业发展的新思想,引发了我不少思考。
  企业文化一词经常在多种场合被提及,但大多数人依然未能理解企业文化的真谛,甚至“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”。而张瑞敏在演讲开篇就说到,“一个人如果没有灵魂,就像行尸走肉。企业如人,企业文化太重要了,它就是一个企业的灵魂。”
   确实,一个企业如果没有优秀的企业文化,就会六神无主,甚至失魂落魄。毛泽东曾经说过:“没有文化的军队是愚蠢的军队,而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”这句话同样可以借用在企业管理中,“没有文化的企业是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是没有竞争力的。”
正如企业文化理论的奠基者,美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授埃德加·沙因在《企业文化生存与变革指南》一书中所说,

“企业文化的本质是大家共同习得的使企业得以良好运转的信念和价值观,因此能够得到大家理所当然不加质疑的接受和认可,并且随着企业持续获得成功,这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。只有当企业的新成员逐渐认识到,正是这些信念、价值观和经营理念,引领着企业走向成功,并且当这些信念和价值观必定正确时,它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。”

一、企业文化的三个特性

海尔集团在20世纪80年代从一家小厂起步时,就极具前瞻性地高度重视企业文化在企业发展中的重要作用。
   《海尔文化激活休克鱼》成为首个进入哈佛案例库的中国企业案例,张瑞敏也成为首个登上哈佛商学院讲坛的中国企业家。当时海尔的有关同志还把哈佛教授深入海尔调研撰写的这个案例发给笔者征求意见,随后这便成为笔者在复旦大学管理学院讲授企业文化课程中使用的第一个中国企业案例,效果甚佳。
   在本次演讲中,张瑞敏借助海尔企业文化展这一场景,以小见大,谈到了海尔企业文化所面临的三个挑战:
   1. 体验性 现在的各种展览日益强调观众体验感的重要性,更有所谓的“沉浸式深度体验”,而企业经营何尝不是如此。如果一个企业生产和提供的产品、服务只是自我肯定,孤芳自赏,虽然可能凭借营销手段或借势于某个风口获得一时成功,但绝非长久之计。当今各种各样昙花一现的产品,光鲜一时的企业,就是背离了这一宗旨。
只有精心做好每一件产品,细致入微地提供每一项服务,并且不断地在各方面持续改进,使客户从产品和服务中深刻感知企业所秉持的价值观,感受到企业的优秀文化,才能形成客户对企业、对品牌的长期信赖。
   2. 交互性 中国有句老话叫“店大欺客”。当一个企业做大之后,往往对客户体验疏于重视,难以和客户形成良好交互,客户在和企业的沟通中便处于弱势,久而久之,客户便会离你而去。无交互,无未来,这一特点在当今的互联网时代体现更为充分。
正如经济学家杰里米·里夫金所说,“物联网具有的分布式、协同式和横向规模结构,旨在让数以百万计的人们聚集在巨大的协同共享体系中,生产并分享他们所制作的东西。”
海尔从一家资不抵债的小厂发展成如今的全球白色家电第一品牌,重视和客户的交互无疑是制胜利器。生产出优秀产品后,还应高度重视、持续感知客户需求并与客户充分交互,不断优化、迭代,才能保持企业长盛不衰。

3. 企业文化的动态演进 当今社会发展可谓一日千里,一个企业如果故步自封,不与时俱进,哪怕曾经无比辉煌,也会被时代所淘汰。美国通用电气公司的分拆,也可视为改变其企业文化和经营状态,适应时代发展需求的重大举措。
   所以每个企业的文化也要不断演进,随着时代的变化而变化。海尔在坚守“人单合一”基本原则的基础上,具体的文化样式包括组织形态会不断优化,体现出强烈的时代性。例如从“小微组织”“链群合约”到张瑞敏在本次演讲中提出的“链群联合体”的推进,保持企业文化的动态性和强烈的探索性,才能使企业文化更适应企业发展需要。

二、用“自以为非”坚持引领

2014年底起,笔者受复旦管理学奖励基金会委托,主持大型研究项目《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》,这个项目访谈的第一位杰出企业家就是时任海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏。
   除了访谈视频在第一财经电视频道和腾讯视频等平台播出外,笔者主编的《改变世界——中国杰出企业家研究丛书》也同步陆续出版。该丛书第一本研究的就是张瑞敏管理思想。当时经过反复斟酌,我和该书作者彭贺副教授一起确定书名为《自以为非——张瑞敏管理思想研究》。
   之所以确定以“自以为非”为书名,就是因为我们研究发现,在张瑞敏几十年管理生涯中,始终贯彻“自以为非”的管理哲学。而正是这样一种哲学理念,使张瑞敏引领海尔集团,始终敢为人先,引领时代。  张瑞敏在2014年11月13日接受秦朔老师和笔者访谈时,说过这样一段话:“如果要说我有什么贡献,那么一个是探索,一个是不停地探索。到现在为止,海尔做了这么多年,并没有维持一种别人可以仿造、别人一直认同的状态,还是在探索。但是我觉得这个探索挺重要的,只不过最后结果可能是两个,你要争取成为先驱,不要成为先烈。”
所以用“自以为非”的思想,始终保持探索精神,在时代变革的浪潮中不断引领企业做出前瞻性的创新,这是海尔在企业管理方面的独到之处,也是海尔不断实施组织变革和创新的不凡之处。  从解放生产力到实现人的价值最大化,这是海尔多年来在管理模式上孜孜不倦探索的一条主线。企业管理领域长期以来一直存在这样一对矛盾:

企业老板、经理人总是觉得员工对工作不尽心尽责,不愿为企业发展多做贡献;而员工则总觉得我就是机器上的一个螺丝钉,把本职工作干好就已经很不错了,要我像老板一样思考和尽责,既不可能,也不现实。

当绝大多数企业还把员工作为工具,为实现股东价值最大化而奋斗时,张瑞敏及其领导下的海尔已经在为实现人的价值最大化而做出探索。
   早在2005年海尔就提出了“人单合一”的理念,并配套实施组织变革等一系列做法来持续推进,而且这一理念和做法本身也在不断迭代,直至发展到如今自主创客的创新增值,通过场景裂变,自主创新来实现人的价值最大化。
   2017年11月3日笔者再次去海尔集团访谈张瑞敏时,他首次发布了一个重要观点:“在互联网时代,企业家精神绝不是以企业家个人能力为标准,更重要的是看他能不能培养出更多企业家,能不能孵化出更多的企业家精神。”
   如今看来,无论是“人单合一”理念的确立、“小微组织”的大力变革,还是基于物联网的热带雨林式的生态组织打造,都是围绕培养更多企业家,孵化更多的企业家精神这一宗旨所实施的具体行为。
    唯有如此,才能真正解决互联网时代如何充分激发人的积极性这一根本问题,改变工业时代推行的科层制组织不能适应互联网时代企业发展和人的发展要求的现状。  海尔的这一思想和实践不仅在中国超前,而且引领了国际企业界和管理学界的创新。2019年8月19日,181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会议” 上联合签署了《公司宗旨宣言书》。《宣言》重新定义了公司运营的宗旨,宣称股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
    在这份宣言中,包括贝佐斯、库克等在内的引领美国商业的CEO们集体发声:一个美好的社会比股东利益更重要。而一个美好的社会,离不开人的全面发展,离不开人的价值创造。只有每个人的价值都能充分实现,才会有美好的社会和美好的生活。

三、“三易”与企业发展

 随着近年国学热的兴起,越来越多的中国企业家从优秀的传统文化中吸取养料来指引管理实践。中国古代典籍《周易》中的“三易”理念,即“变易、简易、不易”反复被提及,但真正能将其融会贯通并成功运用于企业管理实践的并不多。
   张瑞敏对中国传统文化有很深的研究,笔者也曾多次听他阐述对传统文化的理解和感悟。在本次演讲中,他用《周易》的“三易”理念来论述海尔的文化变革,而这也确实概括了海尔和张瑞敏本人的心路历程。  变易,用张瑞敏的金句可以做最好的解释:“没有永远的企业,只有时代的企业”。所以企业一定要变易,在经营管理的每一个方面都要与时俱进,企业唯一不变的就是变化。  简易,可以用原通用电气CEO杰克·韦尔奇的一句话来做注解:“将复杂事情简单化,简单事情规范化。”海尔实施巨大的组织变革,裁减12000名中间管理层,减少企业层级,在“人单合一”理念指导下,将员工和市场、客户之间链接,就是将复杂的管理活动简单化,每个员工通过价值创造来实现价值分享,同时实施自我管理。  不易,则是“万变不离其宗”,企业秉持基本发展理念不变。2005年海尔提出“人单合一”理念,在此后17年中,尽管随着时代变迁、社会变化,海尔集团的管理方式和组织形式也有所变化,但“实现人的价值最大化”基本信念不变,打造企业生态圈的追求不变,坚持场景自裂变的做法不变。在此基础上,实现了企业的不断发展和超越,成为中国卓越企业的代表。■
苏勇

作者单位 复旦大学管理学院


文章分类: 行业资讯
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